Кеннет П. Ламберт-младший
Греческий философ Гераклит Эфесский придумал фразу «Единственная постоянная в жизни — это перемены». Изменения происходят всегда, хотим мы этого или нет. В сфере производства, как и почти во всех аспектах делового мира, мы спешим, чтобы опережать изменения на рынках, в экономических условиях и других факторах, находящихся вне нашего контроля.
Однако существует форма контроля, которую мы можем и должны отстаивать. Это самостоятельные изменения к лучшему в наших организациях. Как мы инициируем и управляем позитивными изменениями обдуманно и вдумчиво? Есть термин, который может быть знаком некоторым профессионалам в области производства: кайдзен. Этот термин основан на японских словах «кай» (изменение) и «дзэн» (к лучшему), что дает «изменение к лучшему», иногда интерпретируемое как «постоянное улучшение» или «каждый день работа над достижением идеального состояния».
Естественно, это именно те перемены, на которые мы все надеемся, но термин «кайдзен» — это нечто большее, чем принятие желаемого за действительное. Это стало означать «систематический подход к улучшению бизнеса» и требует лидерства, приверженности и самодисциплины. Академия Гемба, учебная организация, ориентированная на постоянное совершенствование, утверждает, что организациям необходимо развивать «культуру кайдзен», если они рассчитывают добиться долгосрочного успеха в своих усилиях по постоянному совершенствованию. По словам основателя Kaizen Institute Масааки Имаи, «Ежедневное улучшение. Всем улучшение. Везде улучшение».
Концепция кайдзен возникла в годы после Второй мировой войны, когда американские войска помогали восстанавливать японскую промышленность. Ввиду нехватки времени и материальных ресурсов немедленные радикальные улучшения были невозможны. Вместо этого они выбрали подход, который подчеркивал постепенные, непрерывные изменения. Ключевым элементом было задействовать существующую рабочую силу, используя практические знания для решения проблем, которыми обладали эти работники.
Из этого исторического момента можно было извлечь уроки. Может ли организация значительно улучшить свою деятельность, несмотря на ограниченные ресурсы? Toyota обнаружила, что ответом было громкое «Да!» На самом деле идея кайдзен стала тесно связана с «производственной системой Toyota» — набором управленческих принципов, разработанных Toyota для устранения отходов. Этот набор принципов, придающий большое значение взаимодействию отдельных лиц во всей организации, изложен Джеффри Лайкером в его книге «Путь Toyota — 14 принципов управления от величайшего производителя в мире».
Джикода
Мышление, которое доверяет сотрудникам и ожидает, что они станут уверенными в решении проблем, имеет конкретное и немедленное применение для мелкого производителя. Принцип Тойоты джикода — остановка процесса для исправления проблем — иллюстрирует это мышление. Jikoda не только уполномочивает, но и требует от сотрудников останавливать производственный процесс в тот момент, когда они видят проблему. Проблема может заключаться в дефекте детали или отклонении от стандарта. Кажется нелогичным рассматривать остановку производства как ключ к сокращению отходов. Однако, если производство продолжается, в то время как проблема остается незамеченной или скрытой, то проблема усугубляется в виде сбоев, внепланового обслуживания, напрасной траты материалов или испорченной репутации. Поощрение сотрудников к остановке производства при обнаружении дефекта приносит долгосрочное вознаграждение. Это предотвращает появление дефектов в конечном продукте. Это также дает сотрудникам чувство ответственности, по-настоящему вовлекая их в свою основную деятельность: предоставление ценности клиенту.
Хейдзунка
Точно так же концепция Toyota хейдзунка сначала кажется нелогичным. В среде, где своевременная поставка продукции считается максимальным «бережливым» подходом, Хейдзунка предполагает, что выравнивание объема производства и ассортимента продукции предпочтительнее диких, реактивных колебаний производственного потока. Системы, которые сильно реагируют на пики и спады спроса, как правило, вызывают периоды недоиспользования и чрезмерного использования оборудования и человеческих ресурсов. Последнее, чего хочет производитель, — это простоя оборудования, но они также не хотят, чтобы выход из строя перегруженного оборудования приводил к незапланированным простоям. Фирмы, стремящиеся создать «культуру кайдзен», также должны свести к минимуму обстоятельства, которые приводят к чрезмерному стрессу, отстранению сотрудников, которые больше не стремятся к улучшениям или обращают внимание на производственные дефекты. Умеренный объемный поток иногда может потребовать от клиентов ожидания продукта, но также защищает от незапланированных остановок и нежелательных недостатков качества. Эти результаты оба повышают ценность для ваших клиентов.
Кайдзен-мероприятие или тренировка
Другой способ представления кайдзен — это «мероприятие кайдзен» или «тренировка» — процесс продолжительностью от 1 до 5 дней, предназначенный для извлечения выгоды из практического опыта участников. Доктор Ричард Чуа, профессор и сертифицированный тренер по методу «бережливое производство + шесть сигм», определяет кайдзен-мероприятие как «хорошо организованное, структурированное и организованное мероприятие, направленное на улучшение рабочей области, отдела, процесса или всего потока создания ценности». Основанное на «культуре кайдзен», «мероприятие» по кайдзен направлено на привлечение заинтересованных сторон по всей организации.
Кайдзен-мероприятие имеет смысл, когда возможен быстрый анализ проблемы и немедленные улучшения с использованием простых инструментов, не требующих тщательного анализа данных. Чтобы получить максимальную отдачу от этого вложения времени, кайдзен-мероприятие должно проводиться под руководством фасилитатора, обученного инструментам повышения эффективности работы. Фасилитатор направляет процесс так, чтобы были заданы правильные вопросы и потрачено время с пользой. Во-первых, необходимо определить цель и масштаб мероприятия. Например:
• Внедрение проверок качества и подотчетности в процесс (Jikoda)
• Уточнение рабочего процесса (например, применение принципа хейдзунка)
• Выявление основной причины повторяющихся проблем с качеством
• Оптимизация настройки оборудования
• Реорганизация рабочего места для повышения эффективности.
Нельзя слишком сильно подчеркивать, что такое событие зависит от людей. Это мероприятие, ориентированное на людей и ориентированное на людей, поэтому для участия необходимо пригласить нужных людей. Сюда входят операторы, рабочие цеха и другие заинтересованные стороны, которые могут предоставить уникальную информацию. Другие участники потока создания ценности могут предложить различные точки зрения. Даже клиенты могут быть вовлечены. Это те самые люди, которые полагаются на ценность, создаваемую рассматриваемым процессом, поэтому их участие может быть чрезвычайно мощным.
Как только желаемый бизнес-результат определен, можно использовать различные методы решения проблем. Например:
• Отображение потока деталей или транзакций на объекте, чтобы понять, что на самом деле происходит.
• «Прогулка по гемба» — прогулка по производственному цеху (гемба = «место, где создается ценность»).
• Анализ процессов и добавленной стоимости, чтобы определить, какие шаги приносят пользу, а какие нет.
• Разработка причинно-следственных диаграмм
• «5 «почему»»: пять раз задайте вопрос «почему», чтобы выявить основную причину проблемы.
• Упражнения 5S для сортировки и организации предметов, исходя из того, что для всего есть место, и все должно быть на своих местах.
После завершения мероприятия у участников должен появиться список рекомендаций для конкретных, действенных решений, которые можно сразу же применить на практике. Поскольку эти решения были разработаны самими заинтересованными сторонами, степень их принятия обычно выше.
Ставим «Непрерывное улучшение»
В практику
В то время как крупные производители часто нанимают экспертов для руководства постоянными усилиями по совершенствованию, такими как мероприятия по кайдзен, более мелкие производители часто не имеют опыта в этом наборе дисциплин или возможностей нанять преданный персонал с таким набором навыков.
К счастью, доступных ресурсов предостаточно. Существуют обучающие программы, семинары, видеосерии и книги, посвященные этим техникам. Многие университеты предлагают производственные расширения, которые предоставляют недорогие консультационные и обучающие услуги для местных предприятий. Конечно, есть опытные консультанты, стремящиеся сотрудничать с производителями, которые готовы начать свой путь непрерывного совершенствования.
Заключение
Многие из этих правил можно применить сразу же, чтобы добиться положительных результатов, но полезно рассматривать постоянное совершенствование как марафон. Для участия в марафоне требуется марафонское мышление. Любой, кто прошел один, знает, что это опыт, меняющий жизнь. Тяжелая работа, необходимая для достижения этой долгосрочной цели, в конечном итоге доказывает свою ценность. Точно так же кайдзен — это нечто большее, чем просто кайдзен-мероприятие или «тренировка». Кайдзен-тренировка — это просто тренировка. Это хорошо для тебя. Это даст практические решения проблем. Но это не весь марафон. Как объясняет один специалист по непрерывному совершенствованию, кайдзен-мероприятия решают конкретные проблемы, но, что более важно, они учат сотрудников тому, как решать проблемы. Они помогают воспитать в вашей команде стремление к постоянному совершенствованию. Команды, которые придерживаются «культуры кайдзен», возьмут на себя ответственность за свою работу, стремясь создать ценность для клиента. Вот в чем все дело: в развитии культуры, в которой людям — всем в организации — доверяют, наделяют полномочиями и поощряют играть активную роль в позитивных изменениях. Каждый полностью вовлечен в достижение идеального состояния: максимальная ценность для клиента. РФ
