Кеннет П. Ламберт молодший
Грецький філософ Геракліт з Ефесу написав фразу «Єдина константа в житті — це зміна». Зміни відбуваються завжди, хочемо ми цього чи ні. У сфері виробництва, як і майже в усіх сферах ділового світу, ми прагнемо випередити зміни на ринках, економічних умовах та інших силах, які ми не контролюємо.
Однак існує форма контролю, яку ми можемо і повинні стверджувати. Це самостійна зміна на краще в наших організаціях. Як ми свідомо, продумано запроваджуємо позитивні зміни та спрямовуємо їх до них? Існує термін, який може бути знайомий деяким професіоналам виробництва: кайдзен. Цей термін заснований на японських словах «kai» (зміни) і «zen» (на краще), що означає «зміни на краще», іноді трактуються як «постійне вдосконалення» або «щоденна робота над ідеальним станом».
Природно, ми всі сподіваємося на такі зміни, але термін «кайдзен» — це щось більше, ніж видавання бажаного за дійсне. Воно стало означати «систематичний підхід до вдосконалення бізнесу» і вимагає лідерства, відданості та самодисципліни. Gemba Academy, навчальна організація, яка зосереджена на безперервному вдосконаленні, заявляє, що організаціям важливо розвивати «культуру кайдзен», якщо вони сподіваються досягти довгострокового успіху в своїх зусиллях щодо постійного вдосконалення. За словами засновника Інституту Кайдзен Масаакі Імаї, «Повсякденне вдосконалення. Всім покращення. Скрізь покращення».
Концепція кайдзен виникла в роки після Другої світової війни, коли американські війська допомагали у відновленні японської промисловості. З огляду на дефіцит часу та матеріальних ресурсів, негайні кардинальні покращення були неможливими. Натомість вони застосували підхід, який наголошував на поступових, постійних змінах. Ключовим елементом було залучення наявної робочої сили, використання практичних знань у вирішенні проблем, якими вони володіли.
З цього моменту історії можна було винести уроки. Чи може організація значно покращити свою діяльність, незважаючи на обмежені ресурси? Toyota з’ясувала, що відповіддю було однозначне «Так!» Насправді ідея кайдзен тісно пов’язана з «Виробничою системою Toyota» — набором філософій управління, розроблених Toyota для усунення відходів. Цей набір принципів, які надають великого значення залученості людей у всій організації, викладено Джеффрі Лайкером у його книзі «Шлях Toyota — 14 принципів управління від найкращого світового виробника».
Джікода
Спосіб мислення, який довіряє та очікує, що працівники стануть впевненими вирішувачами проблем, має конкретні та негайні застосування для малого виробника. Принцип Toyota джікода — зупинка процесу для вирішення проблем — ілюструє це мислення. Джікода не тільки надає повноваження, але й вимагає від працівників зупиняти виробничий процес, коли вони бачать проблему. Проблема може полягати в дефекті деталі або відхиленні від стандарту. Здається нелогічним розглядати зупинку виробництва як ключ до зменшення відходів. Однак, якщо виробництво продовжується, а проблема залишається поза увагою або приховується, то проблема ускладнюється у вигляді збоїв, позапланового технічного обслуговування, марних витрат матеріалу або погіршення репутації. Заохочення працівників зупиняти виробництво при виявленні недоліку приносить довгострокову винагороду. Це запобігає появі дефектів у кінцевому продукті. Це також дає працівникам відчуття відповідальності, справді залучаючи їх до основної діяльності: надання цінності клієнту.
Хейджунка
Так само концепція Toyota heijunka спочатку здається неінтуїтивним. У середовищі, де своєчасна доставка продукції вважається найкращим «ощадливим» підходом, Хейдзюнка припускає, що вирівнювання обсягу виробництва та асортименту продукції є кращим, ніж різкі, реактивні коливання потоку виробництва. Системи, які сильно реагують на піки та спади попиту, як правило, спричиняють інтервали недостатнього та надмірного використання обладнання та людських ресурсів. Останнє, чого хоче виробник, — це непрацююче обладнання, але вони також не хочуть, щоб відмова обладнання, що перевантажується, спричинила незаплановані зупинки. Компанії, які прагнуть створити «культуру кайдзен», також повинні звести до мінімуму обставини, які призводять до надмірного стресу, незаангажованих працівників, які більше не прагнуть вдосконалення або привертають увагу до виробничих дефектів. Помірний об’ємний потік іноді може вимагати від клієнтів чекати продукту, але також захищає від незапланованих зупинок і небажаних недоліків якості. Ці результати додають цінність для ваших клієнтів.
Подія Кайдзен або тренування
Інший спосіб перегляду кайдзен — це «подія кайдзен» або «тренування» — 1-5-денний процес, розроблений для використання практичного досвіду учасників. Доктор Річард Чуа, професор і сертифікований тренер Lean Six Sigma, визначає подію кайдзен як «добре організовану, структуровану та сприяну подію для покращення робочої сфери, відділу, процесу або цілого потоку створення цінностей». Маючи в основі «культуру кайдзен», «подія» кайдзен прагне залучити зацікавлених сторін у всій організації.
Кайдзен-подія має сенс, коли можливий швидкий аналіз проблеми та миттєві покращення за допомогою простих інструментів, не вимагаючи ретельного аналізу даних. Щоб отримати максимальну віддачу від цього вкладеного часу, кайдзен-подія має відбуватися під керівництвом фасилітатора, навченого інструментам операційної досконалості. Фасилітатор керує процесом так, щоб ставилися правильні запитання, а час був використаний з користю. По-перше, необхідно визначити мету та масштаби заходу. Наприклад:
• Запровадження перевірки якості та підзвітності в процес (Jikoda)
• Уточнення робочого процесу (наприклад, застосування принципу Heijunka)
• Виявлення першопричини повторюваної проблеми з якістю
• Оптимізація налаштування обладнання
• Реорганізація робочої зони для підвищення ефективності.
Не можна занадто сильно підкреслювати, що така подія залежить від людей. Це вправа, орієнтована на людей, тому до участі потрібно запросити відповідних людей. Це стосується операторів, працівників цехів та інших зацікавлених сторін, які можуть надати унікальну інформацію. Інші в потоці створення цінностей можуть запропонувати різні точки зору. Навіть клієнти можуть бути залучені. Це ті самі люди, які покладаються на цінності, створені процесом, про який йдеться, тому їхня участь може бути надзвичайно потужною.
Після визначення бажаного бізнес-результату можна застосувати різноманітні методи вирішення проблем. Наприклад:
• Відображення потоку частин або транзакцій у всьому закладі, щоб зрозуміти, що насправді відбувається
• «Прогулянка Гемба» — прогулянка виробничим цехом (Гемба = «місце, де створюється вартість»)
• Аналіз процесу та доданої вартості, щоб визначити, які кроки додають, а які ні
• Розробка причинно-наслідкових діаграм
• «5 чому» — послідовне запитання «чому» 5 разів, щоб виявити першопричину проблеми
• Вправи 5S на сортування та впорядкування предметів, дотримуючись передумови, що всьому є місце і все має бути на своєму місці.
Після завершення заходу учасники мають вийти зі списком рекомендацій щодо конкретних дієвих рішень, які можна негайно застосувати на практиці. Оскільки ці рішення розробили самі зацікавлені сторони, зазвичай існує більший ступінь схвалення впровадження.
Постійне вдосконалення
На практиці
У той час як великі виробники часто наймають експертів, щоб керувати зусиллями з постійного вдосконалення, такими як події кайдзен, менші виробники часто не мають досвіду в цьому наборі дисциплін або можливості найняти відданого персоналу з таким набором навичок.
На щастя, доступних ресурсів достатньо. Існують навчальні програми, семінари, серії відео та книги, присвячені цим технікам. Багато університетів пропонують розширення виробництва, які надають місцевим підприємствам недорогі консультаційні та навчальні послуги. Звичайно, є кваліфіковані консультанти, які прагнуть співпрацювати з виробниками, які готові почати свій шлях постійного вдосконалення.
Висновок
Багато з цих правил можна застосувати відразу, щоб отримати позитивний ефект, але корисно розглядати постійне вдосконалення як марафон. Щоб взяти участь у марафоні, потрібне марафонське мислення. Кожен, хто його пройшов, знає, що це досвід, який змінить життя. Наполеглива робота, необхідна для досягнення цієї довгострокової мети, зрештою підтверджує свою цінність. Подібним чином, кайдзен – це щось більше, ніж просто подія кайдзен або «тренування». Тренування кайдзен – це просто... тренування. Це добре для вас. Це дасть практичні рішення проблем. Але це не весь марафон. Як пояснює один професіонал із постійного вдосконалення, кайдзен-події вирішують конкретні проблеми, але, що важливіше, вони вчать працівників, як стати вирішувачами проблем. Вони допомагають виховувати пристрасть до постійного вдосконалення у вашій команді. Команди, які беруть участь у «культурі кайдзен», візьмуть на себе відповідальність за свою роботу з метою створення цінності для клієнта. Ось у чому полягає суть: розвиток культури, в якій людям — кожному в організації — довіряють, надають повноважень і заохочують до активної участі в позитивних змінах. Кожен повністю зайнятий досягненням ідеального стану: максимальної цінності для клієнта. РФ
