作者：Kenneth P. Lambert, Jr.
引用以弗所的希腊哲学家赫拉克利特 (Heraclitus of Ephesus) 创造的短语“生活中唯一不变的就是变化”。 变化总是在发生，无论我们是否愿意。 在制造领域，就像商业世界的几乎每个方面一样，我们努力保持领先于市场、经济状况和我们无法控制的其他力量的变化。
但是，我们可以而且应该坚持一种控制形式。 这是为了在我们的组织中变得更好而进行的自我导向的改变。 我们如何以深思熟虑的方式激发和引导积极的变化？ 有一个术语对于一些制造专业人士来说可能很熟悉： 持续改善. 这个词基于日语单词“kai”（改变）和“zen”（变得更好），产生“变得更好”，有时被解释为“持续改进”或“每天朝着理想状态努力”。
自然，这是我们所有人都希望的那种改变，但“改善”这个词不仅仅是一厢情愿的想法。 它的意思是“一种改进业务的系统方法”，它需要领导力、承诺和自律。 专注于持续改进的培训机构 Gemba Academy 表示，如果组织希望在持续改进努力中取得长期成功，那么组织必须培养一种“改善文化”。 用 Kaizen Institute 创始人 Masaaki Imai 的话来说，“每天都在改进。 大家进步。 处处进步。”
改善的概念出现在第二次世界大战后的几年中，当时美国军队协助日本工业重建。 鉴于时间和物质资源的短缺，立即进行大幅改进是不可行的。 相反，他们采取了一种强调渐进、持续变化的方法。 一个关键因素是让现有员工参与进来，利用这些员工拥有的动手解决问题的知识。
从历史的这一刻可以吸取教训。 尽管资源有限，组织能否显着改善其运营？ 丰田发现答案是响亮的“是！” 事实上，改善的理念与“丰田生产系统”密切相关——丰田为消除浪费而开发的一套管理理念。 杰弗里·利克 (Jeffrey Liker) 在他的著作《丰田之道——来自世界最大制造商的 14 条管理原则》中概述了这套原则，它们非常重视整个组织中个人的参与。
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委托并期望员工成为自信的问题解决者的心态对于小型制造商具有具体和直接的应用。 丰田原则 次功田 - 停止纠正问题的过程 - 说明了这种心态。 Jikoda 不仅授权，而且实际上要求员工在发现问题时立即停止生产过程。 问题可能是零件有缺陷或偏离标准。 将停产视为减少浪费的关键似乎有悖常理。 然而，如果在问题被忽视或隐瞒的情况下继续生产，那么问题就会以故障、计划外维护、材料浪费或声誉受损的形式进一步复杂化。 鼓励员工在检测到缺陷时停止生产会产生长期回报。 它可以防止缺陷成为最终产品的固有缺陷。 它还赋予员工一种责任感，让他们真正投入到他们的主要活动中：为客户提供价值。
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同样，丰田的概念 平准化 起初似乎违反直觉。 在及时交付产品被视为最终“精益”方法的环境中，heijunka 建议平衡生产量和产品组合比生产流程中的疯狂、反应性波动更可取。 对需求高峰和低谷反应强烈的系统往往会导致设备和人力资源利用不足和利用过度的间隔。 制造商最不想要的就是闲置设备，但他们也不希望过载设备的故障导致意外停机。 寻求创造“改善文化”的公司还应尽量减少导致员工压力过大、注意力不集中、不再寻求改进或引起对生产缺陷的关注的情况。 适度的流量有时可能需要客户等待产品，但也可以防止意外停机和不必要的质量缺陷。 这些结果都为您的客户增加了价值。
改善活动或锻炼
另一种查看改善的方法是以“改善事件”或“锻炼”的形式——一个 1-5 天的过程，旨在利用参与者的实践经验。 Richard Chua 博士，教授和认证的精益六西格码培训师，将改善活动定义为“组织良好、结构化和促进的活动，以改进工作领域、部门、流程或整个价值流。” 以“改善文化”为基础，改善“事件”寻求让整个组织的利益相关者参与进来。
当可以快速分析问题并且可以使用简单的工具立即改进而不需要严格的数据分析时，改善活动就有意义了。 为了充分利用这一时间投资，改善活动应该在接受过卓越运营工具培训的协调员的指导下进行。 主持人引导过程，以便提出正确的问题，并且时间得到充分利用。 首先，必须定义事件的目标和范围。 例如：
• 在流程中引入质量检查和问责制（Jikoda）
• 精炼工作流程（例如应用平顺化原理）
• 确定重复出现的质量问题的根本原因
• 简化设备设置
• 重新组织工作区域以提高效率。
不能过分强调这样的事件取决于人。 这是一项以人为本、以人为本的活动，因此必须邀请合适的人参与。 这包括操作员、车间工人和其他可以提供独特见解的利益相关者。 价值流中的其他人可以带来多种观点。 甚至客户也可能参与其中。 这些人正是依赖相关过程创造的价值的人，因此他们的参与会非常强大。
一旦定义了所需的业务成果，就可以采用各种问题解决技术。 例如：
• 绘制整个设施的零件流或交易流，以了解实际发生的情况
• “Gemba Walk”——在生产车间走动（Gemba = “创造价值的地方”）
• 流程和增值分析以确定哪些步骤可以增值或不增值
• 绘制因果图
• “5 Why's”——连续问“为什么”5 次以找出问题的根本原因
• 5S 练习对物品进行分类和组织，前提是万物皆有其位，且万物应各就其位。
活动结束后，参与者应提出一份建议清单，列出可立即付诸实践的具体、可行的解决方案。 由于是利益相关者自己开发了这些解决方案，因此实施的接受度通常更高。
坚持“持续改进”
付诸实践
虽然大型制造商通常聘请专家来领导持续改进工作，例如改善活动，但较小的制造商通常不具备这方面的背景，也没有能力聘请具备该技能的专职员工。
幸运的是，有大量可用资源。 有专门研究这些技术的培训计划、研讨会、视频系列和书籍。 许多大学提供制造扩展，为当地企业提供低成本的咨询和培训服务。 当然，有经验丰富的顾问渴望与准备开始持续改进之旅的制造商合作。
结论
其中许多规则可以立即实施以产生积极效果，但将持续改进视为一场马拉松比赛会很有帮助。 参加马拉松比赛需要马拉松式的心态。 任何完成过的人都知道这是一次改变人生的经历。 实现这一长期目标所需的辛勤工作最终证明了它的价值。 同样，改善不仅仅是改善事件或“锻炼”。 改善锻炼就是……锻炼。 这对你有好处。 它将产生实际的问题解决方案。 但这不是整个马拉松。 正如一位持续改进专业人士所解释的那样，改善活动解决了具体问题，但更重要的是，它们教会员工如何成为问题解决者。 它们有助于在您的团队中培养持续改进的热情。 参与“改善文化”的团队将以为客户创造价值的心态来掌控自己的工作。 这就是它的全部意义所在：发展一种文化，在这种文化中，人们——组织中的每个人——都受到信任、授权和鼓励，在积极的变革中发挥积极作用。 每个人都全力以赴实现理想状态：为客户创造最大价值。 射频
